Разработка программы взаимоотношений с поставщиками: нужно создать структуру, а не инструмент

Перевод статьи Джонатана Вебба «Building A Supplier Relationship Program: Create A Framework, Not A Tool», журнал Форбс

SRM здесь рассматривается как часть процесса переговоров. Например, покупатели в корыстных целях пытаются провести переговоры в дружеских условиях, чтобы убедить поставщика снизить цены. Ради выгодной сделки сейчас в ход идут обещания длительных контрактов, расширенных сроков оплаты и даже потенциально больших объемов в будущем.

Это называется стратегическим партнерством.

Проанализировав переговоры более детально, поставщик заметит подвох, и стратегические отношения не сложатся. Результаты SRM разочаруют всех, а сотрудничество поставщиков на этом закончится. Поэтому SRM лучше рассматривать как структуру, состоящую из ряда мероприятий: от переговоров до долгосрочного планирования.

В основе SRM лежит сегментация поставщиков. Согласно матрице Кралича – классическому примеру теории цепочки поставок, — разумный поиск приходит с пониманием групп поставщиков и их важности для вашей организации. Как только это будет оценено, покупатели смогут более точно и эффективно применять свои стратегии к поставщикам.

Самые успешные организации, с которыми я общался, используют SRM для управления всеми действиями по взаимоотношению с поставщиками. Он используется не только как инструмент для особых случаев, и не только по отношению к крошечной части базы поставщиков. Скорее, он используется во всей компании и для всей базы снабжения.

Для эффективного SRM каждый поставщик должен быть вовлечен в SRM-процесс. Для нестратегических поставщиков канцелярских скрепок это так же справедливо, как и для критически важных поставщиков, на которых ваша организация тратит много денег. Отличие подхода в том, что SRM предоставляется каждой стороне. Несомненно, больше внимания и ресурсов обращено к критическому поставщику.

Поэтому мы должны понимать SRM скорее как средство для поиска поставщиков, а не как систему, которая сделает все за вас. Он работает как инструмент принятия решений для покупателей, которые пытаются определить, как потратить свое время.

Эффективный SRM должен делать две вещи: во-первых, обеспечивать покупателей руководством для сопоставления поставщиков по выбранной модели организационной сегментации. Матрица Кралича здесь будет хорошей отправной точкой, но стоит также учесть больше деталей, исходя из приоритетов бизнеса.

Во-вторых, SRM должен поддерживать методологии и предписанные политики для управления поставщиками, как только определен их сегмент. То есть для одобренных стратегических поставщиков покупатели должны установить более продвинутые каналы управления и обеспечить сильные меры по управлению рисками. Для транзакционных поставщиков потребуется только рудиментарная защита.

Благодаря созданию структуры, которая охватит всю компанию, вся компания будет осведомлена об общепринятых стандартах, что приведет к уменьшению риска нарушения цепочки поставок. Также стандартизированная форма заключения контрактов упрощает администрирование. Всем известны параметры структуры, и создание новых отношений с поставщиками требует не много дополнительного времени.

Наконец, структура SRM показывает поставщикам их относительную важность для организации. Тем поставщикам, которые не считаются «стратегическими», должно быть объективно ясно, стоит ли им стремиться увеличить свое влияние или размер кошелька.

Рассматривая SRM как одноразовую деятельность только для особых ситуаций, покупатель и организации не могут воспользоваться всеми преимуществами структуры SRM. В действительности можно сказать, что они вообще не занимаются SRM.