SRM система — что это? Supplier Relationship Management System или управление взаимоотношениями с поставщиками

Перевод статьи Forbes

Автор статьи Jonathan Webb, журнал Forbes

Когда появились первые SRM-системы?

Со временем SRM превратились во что-то большее, чем система управления поставщиками. iTender SRM, например, встроена электронная торговая площадка — планы по закупкам по клику импортируются на ЭТП и превращаются в лоты для торгов

Понятие управления взаимоотношениями с поставщиками (или SRM) появилось в 1983 году, когда консультант McKinsey Питер Кралич призвал корпоративных заказчиков стать более проактивными в управлении поставками (закупками).

Он утверждал, что заказчики должны стремиться понять влияние товарных групп на риски и рентабельность компании и разработать стратегии управления поставщиками, которые минимизируют риски и увеличивают рентабельность.

Например, канцелярские принадлежности не влияют на прибыльность компании, и их отсутствие не представляет значительного риска. Однако, если Foxconn, крупный производитель электроники, выйдет из строя, это создаст серьезный риск для операций известных брендов, таких как Apple. Действительно, судьбы Foxconn и Apple переплетаются настолько тесно, что они образовали стратегический альянс.

Эти стратегические партнерские отношения накладывают серьезные обязательства на закупающую организацию, и одной только системы управления поставщиками здесь недостаточно, требуется и автоматизация планирования, и контроль над закупками.

Они требуют участия в деятельности поставщика, тщательного согласованного планирования и предполагают много встреч, переговоров. Управление такими отношениями требует больших усилий, нежели контракты по закупке канцелярских принадлежностей.

Стратегия управления

Возможность составлять планы на основании реальных объективных данных — сильная сторона систем управления закупками и поставщиками. В iTender SRM автоматически составляются планы закупок, регулярных проверок поставщиков

SRM — это жизненно важный процесс для организаций, который определяет ключевые товарные категории поставок и создают стратегию для интеллектуального управления этими категориями.

SRM подразумевают три шага:

1. Сегментация поставщиков. Соотнесите поставщиков с рентабельностью и рисками вашей компании.
2. Разработка стратегии взаимодействия с поставщиками. Поделитесь внутренними ресурсами и планами по удовлетворению потребностей бизнеса.
3. Реализация (выполнение) стратегии поставщика.

Следует отметить, что SRM не эквивалентно сотрудничеству с ключевыми стратегическими партнерами. Это распространенное заблуждение в управлении закупками.

Руководители закупочных подразделений крупных корпораций будут часто говорить о «создании SRM» для поставщиков. Эта точка зрения продвигается даже теми (менеджерами по закупкам), кто работает в состоявшихся организациях.

Сегментация поставщиков

Однако на самом деле SRM-процесс должен охватывать поставщиков канцелярии так же, как и стратегических партнеров. Разница заключается лишь в том, что при сегментации ваших поставщиков будет указано, что рассматриваемая категория не важна, и поэтому не стоит тратить значительные ресурсы для управления отношениями с контрагентами, которые поставляют эти товары. С помощью SRM системы легко категоризировать поставщиков на более и менее важных для деятельности вашей компании.

В рассматриваемой стратегии следует уделить особое внимание объединению однотипных потребностей в единый глобальный контракт, а также облегчению поиска необходимых товаров. Для этого применяются платформы электронных аукционов (электронные торговые площадки), где множество поставщиков конкурируют на онлайн-аукционах падая в цене, что создает для заказчика возможности для сокращения затрат на закупаемый товар. В России эта функция часто превалирует: вплоть до того, что многие компании говорят про SRM площадки, подразумевая только организацию тендеров и игнорируя стратегическое взаимодействие с поставщиками.

С другой стороны, стратегические партнеры требуют много заботы и внимания со стороны своих заказчиков. Партнеры всегда должны быть в курсе планов друг друга. Это может включать предоставление конфиденциальной коммерческой информации партнеру, чтобы он мог подготовиться и планировать действия в соответствии с долгосрочной стратегией своего заказчика.

Готовность к сотрудничеству

Открытая информация для поставщиков часто воспринимается компаниями-заказчиками, как абсурдное разбазаривание сильной переговорной позиции и призыв увеличить цену, на что, в свою очередь поставщику придется приспособленчески увеличить затраты.

Только готовности поставщиков к сотрудничеству и полной прозрачности мало. Для контроля за тем, насколько удачно и выгодно сотрудничество, нужны инструменты. Они есть в SRM: от регулярных проверок качества работы поставщика до создания и автоматического пополнения его профиля

Но важно отметить, что стратегический партнер отличается от транзакционного поставщика. Цель поставщика состоит не в снижении цены, а в осознании мотивации заказчика. Согласно догадке Питера Кралича, для заказчика главное — максимизировать прибыльность и снизить риски. Таким образом, стратегия поставщика в качестве долговременного партнера требует, чтобы обе стороны проявляли доверие и искали возможности для создания «большего пирога», нежели, как вы могли бы это делать с поставщиком канцелярских принадлежностей, споря о размерах кусочков этого пирога.

Искусство стратегического управления взаимоотношениями с поставщиками — это поиск возможностей для инноваций либо в развитии продукта, либо в улучшении процесса, и отказ от практики неумолимого сокращения расходов, которая преследует сообщество закупок. А в системе управления поставщиками, построенной по этому принципу, поставщик — не объект, а субъект взаимоотношений. С ним вы, как заказчик, взаимодействуете внутри системы управления закупками.

SRM не просто дает другое оружие для переговоров против поставщиков. Скорее, SRM требует, чтобы заказчики принципиально изменили свои взгляды, чтобы поняли возможность альтернативной динамики партнерства. Как и при любом изменении взглядов, при переходе к новому управлению отношениями с поставщиками можно столкнуться с трудностями.

SRM — это требовательный, сложный процесс, и немногие организации искусны в его применении. Но те, кто способен работать, руководствуясь принципами SRM, могут создать огромную ценность для своего бизнеса.

Перевод статьи Forbes