Перевод статьи Forbes
Автор статьи Jonathan Webb, журнал Forbes
Когда появились первые SRM-системы?
Понятие управления взаимоотношениями с поставщиками (или SRM) появилось в 1983 году, когда консультант McKinsey Питер Кралич призвал корпоративных заказчиков стать более проактивными в управлении поставками (закупками).
Он утверждал, что заказчики должны стремиться понять влияние товарных групп на риски и рентабельность компании и разработать стратегии управления поставщиками, которые минимизируют риски и увеличивают рентабельность.
Например, канцелярские принадлежности не влияют на прибыльность компании, и их отсутствие не представляет значительного риска. Однако, если Foxconn, крупный производитель электроники, выйдет из строя, это создаст серьезный риск для операций известных брендов, таких как Apple. Действительно, судьбы Foxconn и Apple переплетаются настолько тесно, что они образовали стратегический альянс.
Эти стратегические партнерские отношения накладывают серьезные обязательства на закупающую организацию, и одной только системы управления поставщиками здесь недостаточно.
Они требуют участия в деятельности поставщика, тщательного согласованного планирования и предполагают много встреч, переговоров. Управление такими отношениями требует больших усилий, нежели контракты по закупке канцелярских принадлежностей.
Стратегия управления
SRM — это жизненно важный процесс для организаций, который определяет ключевые товарные категории поставок и создают стратегию для интеллектуального управления этими категориями.
SRM подразумевают три шага:
- Сегментация поставщиков. Соотнесите поставщиков с рентабельностью и рисками вашей компании.
- Разработка стратегии взаимодействия с поставщиками. Поделитесь внутренними ресурсами и планами по удовлетворению потребностей бизнеса.
- Реализация (выполнение) стратегии поставщика.
Следует отметить, что SRM не эквивалентно сотрудничеству с ключевыми стратегическими партнерами. Это распространенное заблуждение в управлении закупками.
Руководители закупочных подразделений крупных корпораций будут часто говорить о «создании SRM» для поставщиков. Эта точка зрения продвигается даже теми (менеджерами по закупкам), кто работает в состоявшихся организациях.
Система управления закупками и поставщиками
- добиться снижения цен поставщиков
- автоматизировать рутинные операции закупщиков
- повысить надежность и прозрачность закупок
Сегментация поставщиков
Однако на самом деле SRM-процесс должен охватывать поставщиков канцелярии так же, как и стратегических партнеров. Разница заключается лишь в том, что при сегментации ваших поставщиков будет указано, что рассматриваемая категория не важна, и поэтому не стоит тратить значительные ресурсы для управления отношениями с контрагентами, которые поставляют эти товары. С помощью SRM системы легко категоризировать поставщиков на более и менее важных для деятельности вашей компании.
В рассматриваемой стратегии следует уделить особое внимание объединению однотипных потребностей в единый глобальный контракт, а также облегчению поиска необходимых товаров. Для этого применяются платформы электронных аукционов (электронные торговые площадки), где множество поставщиков конкурируют на онлайн-аукционах падая в цене, что создает для заказчика возможности для сокращения затрат на закупаемый товар.
С другой стороны, стратегические партнеры требуют много заботы и внимания со стороны своих заказчиков. Партнеры всегда должны быть в курсе планов друг друга. Это может включать предоставление конфиденциальной коммерческой информации партнеру, чтобы он мог подготовиться и планировать действия в соответствии с долгосрочной стратегией своего заказчика.
Готовность к сотрудничеству
Открытая информация для поставщиков часто воспринимается компаниями-заказчиками, как абсурдное разбазаривание сильной переговорной позиции и призыв увеличить цену, на что, в свою очередь поставщику придется приспособленчески увеличить затраты.
Но важно отметить, что стратегический партнер отличается от транзакционного поставщика. Цель поставщика состоит не в снижении цены, а в осознании мотивации заказчика. Согласно догадке Питера Кралича, для заказчика главное — максимизировать прибыльность и снизить риски. Таким образом, стратегия поставщика в качестве долговременного партнера требует, чтобы обе стороны проявляли доверие и искали возможности для создания «большего пирога», нежели, как вы могли бы это делать с поставщиком канцелярских принадлежностей, споря о размерах кусочков этого пирога.
Искусство стратегического управления взаимоотношениями с поставщиками — это поиск возможностей для инноваций либо в развитии продукта, либо в улучшении процесса, и отказ от практики неумолимого сокращения расходов, которая преследует сообщество закупок. А в системе управления поставщиками, построенной по этому принципу, поставщик — не объект, а субъект взаимоотношений.
SRM не просто дает другое оружие для переговоров против поставщиков. Скорее, SRM требует, чтобы заказчики принципиально изменили свои взгляды, чтобы поняли возможность альтернативной динамики партнерства. Как и при любом изменении взглядов, при переходе к новому управлению отношениями с поставщиками можно столкнуться с трудностями.
SRM — это требовательный, сложный процесс, и немногие организации искусны в его применении. Но те, кто способен работать, руководствуясь принципами SRM, могут создать огромную ценность для своего бизнеса.
Перевод статьи Forbes
Узнайте больше о возможностях решений для автоматизации закупок