Под аббревиатурой SRM скрываются решения разного масштаба и глубины. Часть из них закрывает отдельные задачи — аккредитацию поставщиков или проведение процедур, часть позиционируется как платформа для автоматизации полного цикла закупок от планирования до анализа исполнения контрактов. При одинаковом названии функциональный охват, архитектура и требования к внедрению у программы для закупок могут существенно различаться.
В материале выясним, какие возможности действительно формируют систему управления взаимоотношениями с поставщиками, как отличить базовый набор функций от расширенного, и по каким критериям сравнивать платформы для торгов, перед тем как их купить и внедрить. Отдельно разберемся, каким компаниям SRM подходит как инструмент управления полным циклом закупок, а в каких случаях внедрение не даст ожидаемого эффекта и лучше, например, купить электронную торговую площадку.
Какие возможности есть у SRM
Если опираться на подходы, применяемые в профильных исследованиях, то ядро SRM определяется функциональным блоком. Речь идёт об автоматизации управления закупками и тендерами, контроле исполнения контрактов, оценке и анализе поставщиков, интеграции с ERP-системами, а также аналитике и отчётности по ключевым показателям.
Обязательный функциональный минимум включает ведение профилей поставщиков, проведение закупочных процедур, регистрацию и сопровождение договоров, сбор показателей исполнения и формирование отчётности. Без этих модулей решение не закрывает задачи управления поставщиками, а остаётся инструментом для отдельных операций.
Опциональные возможности расширяют рамки базовой автоматизации. К ним относятся элементы стратегического и оперативного снабжения, сценарии работы с рисками, использование алгоритмов для оценки вероятности сбоев и прогнозирования показателей, порталы самообслуживания для контрагентов, развитые механизмы low-code и кастомизации. Их наличие зависит от позиционирования вендора и целевого сегмента рынка.
Вторая группа критериев связана со стратегией развития поставщика автоматизированной системы закупок. Оцениваются зрелость компании, количество внедрений, партнёрская экосистема, варианты развертывания, подход к доработкам и поддержке. Эти параметры не относятся к функциональности напрямую, но влияют на устойчивость решения в долгосрочной перспективе.
Кому подойдёт SRM как решение для автоматизации полного цикла закупок
SRM целесообразна для компаний с большим числом поставщиков и сложной структурой закупок, где объём договоров, процедур и закупаемых категорий не позволяет управлять данными вручную или полагаясь на никак не связанные друг с другом системы ERP, планирования, сервисы проверки поставщиков. В таких организациях возникает потребность в централизованном хранении информации о поставщиках, контроле исполнения контрактов, сопоставлении фактических показателей с условиями договоров и анализе внешних расходов.
Полный цикл автоматизации оправдан там, где закупки затрагивают несколько подразделений, используются различные типы процедур и требуется прозрачность взаимодействия с контрагентами. Наличие интеграции с ERP и электронными площадками позволяет обеспечить сквозной поток данных от планирования до оплаты, что снижает расхождения между договорными и учётными данными.
Для крупных холдингов и компаний с распределённой структурой значение имеют облачные модели развертывания, масштабируемость и инструменты совместной работы с поставщиками через внешние порталы. В этих условиях SRM становится частью управленческой инфраструктуры, а не отдельным ИТ-инструментом — SRM для закупок в полной мере отвечает этим требованиям.
Кому не подойдёт SRM как решение для управления полного цикла закупок
В компаниях с ограниченным числом поставщиков и стандартным набором закупочных процедур внедрение полноценной SRM-платформы может оказаться избыточным. Если объём договоров невелик, а контроль исполнения проводится с использованием инструментов ERP-системы, то без существенных потерь управляемости, возможности и «умения» решения буду использоваться частично. Например, кто-то будет активно пользоваться системой подачи заявок в SRM системе, полностью игнорируя возможности встроенной ЭТП (для тендеров), модулей документооборота или инструментов для онбординга поставщиков. А кто-то — сосредоточится на проведении тендеров игнорируя возможности планирования и консолидации закупок.
Система требует времени на внедрение, перераспределения ролей и адаптации сотрудников к работе в новых условиях. Отсутствие готовности к изменениям в организации — это уже повод задуматься о том, нужна ли SRM компании. И внедрение в этом случае сведётся к переносу данных внутрь системы без изменения подхода к управлению работой с поставщиками и закупками. В таких условиях инвестиции в лицензии, настройку и сопровождение не приведут к качественному улучшению управления снабжением.
Также ограничения возникают при отсутствии интеграции с ключевыми учётными системами. Если данные о договорах и оплатах не синхронизируются автоматически, SRM остается в параллельной реальности, данные в ней обязательно не будут совпадать с данными в ERP или бухгалтерских программах: обмен информацией между SRM площадкой и другими корпоративными ИС.
Как сравнить разные SRM
Сравнение решений должно начинаться с определения перечня функциональных требований, основанных на модели закупок конкретной компании. Далее оценивается наличие и глубина реализации модулей и инструментов, которые отвечают за:
- Анализ поставщиков.
- Управление закупочными процедурами.
- Сопровождение исполнения контрактов.
- Возможность интеграции с ERP.
- Формирование отчетности.
Учитывать стоит не только наличие того или иного модуля или инструмента, но и степень их связности с другими модулями внутри системы управления закупками и поставщиками. Проще говоря — насколько каждый модуль самостоятелен, может ли он работать с отключенными «соседями», какова минимальная работоспособная комплектация системы управления закупками.
Отдельно анализируются параметры, которые связаны со стратегией развития вендора. Нас должны интересовать:
- Опыт внедрений — в том числе релевантность деятельности заказчиков нашей.
- Наличие партнёрской сети — для оценки возможностей развития системы автоматизации закупок.
- Варианты развертывания — на мощностях заказчика или вендора, в «облаке» где-то на стороне.
- Возможности адаптации без доработки кода.
Эти параметры напрямую, возможно и не влияют на стоимость и сложность проекта внедрения. Однако обязательно повлияют на стабильность программы для управления закупками, скорость и стоимость доработок и кастомизации.
Использование взвешенной модели оценки позволяет перейти от субъективных суждений (часто основанных исключительно на данных из красивых презентаций) к сопоставлению систем автоматизации снабжения по набору критериев с учётом их значимости и веса. Такой подход даёт возможность определить, насколько конкретная система соответствует задачам компании и действительно ли закрывает тот участок цикла управления закупками, который вам нужен.